Слухи о возможной продаже КОМКОН, одной из крупнейших российский исследовательских компаний, будоражили рынок уже несколько лет. В итоге, КОМКОН остался независимым, а вот его потенциальный покупатель – сеть Research International – напротив, утратила ее, слившись с компанией TNS. Что потеряла и что приобрела российская компания в результате именно такого хода событий? Об этом в эксклюзивном интервью R&T рассказывает основатель и генеральный директор КОМКОНа Елена Конева.

Давайте уточним последовательность событий. Начнем с того, что мы не выходили из RI. Просто сеть перестала существовать как независимый участник рынка, и до самой ее кончины мы оставались ее ассоциированным членом. Чтобы понять, что мы потеряли, немного углубимся в историю. Когда в январе 1999 года нам было предложено стать ассоциированных членом RI, это была одна из крупнейших исследовательских сетей, с хорошей репутацией, обширной международной образовательной программой.   Но время шло,  в RI несколько раз менялось руководство, и ощутимой пользы от членства в сети для нас становилось все меньше и меньше. Последние два года можно назвать переходным периодом. В RI появился новый CEO - Боб Майерс, у которого были большие планы по развитию сети, но, к сожалению, его планам не суждено было сбыться. Параллельно шли переговоры о том, в какой из холдингов войдет TNS (за нее конкурировали WPP и GfK) но Мартин Сорелл (глава коммуникационной группы WPP – R&T) нашел свои аргументы, и TNS вошла в WPP.

Экономический кризис стимулировал руководителей WPP и Kantar Media Group (холдинг, в котором собраны исследовательские компании WPP – R&T) сделать ревизию в своем хозяйстве. Сеть RI на тот момент еще не успела вернуть свои лидерские позиции, поэтому ее просто слили с TNS, и де-факто она перестала существовать.  

Надо рассматривать все в динамике. Российский исследовательский бизнес очень молод, первые компании образовались в начале 90-х годов, имея за спиной лишь социологическую базу, наработанную еще в советское время. К середине 90-х мы достигли такого уровня развития, который требовал интенсивных методологических вливаний.  RI в то время считалась «золотым стандартом», многие исследователи мечтали там работать. Кстати, мы и сейчас продолжаем общаться с бывшими коллегами, у нас хорошие отношения. Благодаря сотрудничеству с RI, появлению у нас западных методик и стандартов мы выросли в одно из ведущих российских агентств. К тому же такое сотрудничество давало нам часть нашего оборота. Как эксклюзивный представитель RI в России, мы выполняли работы для их заказчиков. Доля таких заказов в нашем бюджете колебалась от 5 до 15%.  

Практически, для каждой маркетинговой задачи у RI была своя методика (они называют их технологиями). И какое-то время эти технологии были лучшими. Правда, для использования в России приходилось довольно сильно их адаптировать, развивать. Мы делали это, создав тем самым за 10 лет ценный багаж, который позволяет нам сейчас оставаться в хорошем статусе  и  без потерь пережить расставание с западной фирмой. Но справедливости ради замечу, что польза, которую приносило нам сотрудничество с RI в последнее время,  была не велика. Некоторые крупные клиенты не работали с RI, что ограничивало наши возможности.

Да, эти методики сильно адаптированы, а в каких- то случаях мы создали свои, альтернативные. Возьмем, например, методику оценки объема продаж. В RI она называлась Microtest. Естественно, мы не можем использовать ее сейчас, к тому же у нас нет их норм, баз. Но мы создали свою методику и наработали собственные нормы по некоторым товарным категориям, например, молочным продуктам, газированным напиткам. Кстати, в RI не было норм по России, они использовали калиброванные восточно-европейские нормы. Так что это наши наработки, хотя какие-то идеи мы, естественно, заимствовали.  

Вместе с тем, создание альтернативных методик не было подготовкой к такому финалу, когда мы оказываемся без RI, вообразить это было сложно. Мы были очень лояльными партнерами, нас ценили. Последние несколько лет шли переговоры о том, что мы изменим статус, перейдя из статуса ассоциированного члена в число компаний RI. Поэтому наша активность не была связана с подготовкой к выходу, мы просто чувствовали, что наш подход более адекватен. Как лояльный партнер мы пропагандировали то, что делает RI, но в реальной практике работали так, как считали нужным. Мы, конечно, тщательно отслеживали патентную чистоту, чтобы не нарушать ничьих прав, но главным для нас всегда было лучшее решение для клиента, а не обязательное использование методик RI. Какое-то провидение направляло нас по пути  самостоятельности.

Этот процесс вообще достаточно сложен. Мы компания крупная и самостоятельная, привыкли в качестве ассоциированного члена иметь доступ к международному опыту и одновременно самостоятельно принимать решение. Когда вам предлагают изменить статус – это достаточно сильная психологическая ломка. Мы видим наших коллег, которые периодически ссылаются на разные сложности, связанные со статусом иностранной компании. Здесь и отчетность, изначальные сетевые требования по прибыльности компании, по направлениям активности. Мы же всегда имели возможность что-то делать по-своему, в тех же методиках, например. Но в иностранной компании дисциплина должна быть гораздо выше, что связано с сопоставимостью данных. Поэтому довольно большое время ушло на привыкание к этой идее, адаптации, обсуждению. Мы все эти годы занимались психотерапией с сотрудниками. У нас уже появились и некоторые нововведения – в кадровой работе, в финансовой отчетности. Например. мы начали более серьезно относиться к бюджетированию, что, кстати, сейчас очень пригодилось.

Наконец, сам процесс переговоров не может проходить быстро. В нем всегда присутствуют два базовых фактора: сколько денег покупатель готов заплатить за наш бизнес, и согласование функционирования компании после изменения статуса. Для себя я считала, что мы должны по максимуму обсудить детали, связанные со свободой менеджемента, вплоть до уровня, на котором утверждаются ведущие сотрудники. И мы потихоньку отвоевывали свою территорию. Мне трудно себе представить, что мы согласовываем прием на работу основных сотрудников. В итоге, переговоры и были столь долгими.

Вторая причина – часто менялось руководство RI. Мы пережили четырех CEO, и хотя каждый из них писал по итогам переговоров большие отчеты, но всякий раз новый человек считал своим долгом лично познакомиться и утвердить решения предыдущего. И это затягивало процесс. Но мы не торопились. Зачем? Цена постоянно росла, и мы были в таком, знаете ли, дзенском состоянии: как сложится, так и сложится. И все в итоге сложилось. Когда пришел Боб Майерс, он сказал, что «мы построим сильную сеть, и вы будете активно участвовать в этом процессе», мы должны были влить свежую кровь. В итоге, к ноябрю прошлого года 2008 года сделка была подготовлена. Но появились два обстоятельства. Во-первых, сделка была номинирована в рублях, а рубль, как известно, именно тогда сильно упал. Мы предложили пересмотреть условия и сделать мультивалютную цену. Но – и это второе и главное обстоятельство - к этому моменту был куплен TNS, и у покупателя, видимо, деньги кончились, поэтому они стали менее уступчивыми. Наши консультанты говорили, что надо подписывать, но я решила повременить.  Мы про эту историю уже забыли, с весны она стала неактуальна – жизнь-то идет вперед.

Мы энергично перешли бы к статусу новой компании. Может быть, мы и сидели бы еще здесь каким-то составом , но с большой вероятностью нас влили бы в TNS. Конечно, можно было сделать из нас специализированную компанию и разделить функции (например, TNS – медиаисследования, мы - исследования рынков), если говорить об идеальном варианте, то выход бы нашелся. Но компании КОМКОН уже не было бы. Мы же видим, что случилось с компаниями, входившими в RI, видим, что ведущие посты в Kantar занимают люди из TNS, – и это политика Kantar. Так что компании КОМКОН, скорее всего, уже не было бы.

 Так уж получилось в этой истории , что извилистая тропа, по которой мы шли, оказалась лучшей. Статус ассоциированной компании позволял нам быстро развиваться, но никто не вмешивался в наши дела. Мы могли инвестировать в наши проекты, некоторые из которых, как например, виртуальный магазин стали для нас ключевыми. И мы как-то вовремя спрыгнули с тонущего корабля, не разрывая при этом отношения с RI.

Видит бог, мы были лояльными партнерами, ездили на тренинги, за которые сами и платили и т.п. Мы не суетились и не торопились. Вот если бы меня как владельца компании мучило желание скорее получить деньги и, например, уйти на пенсию, тогда события могли бы пойти иначе. Но такого желания нет. Компания молодая, все вокруг энергичное. Не то чтобы денег не хочется – хочется. Но что делать с ними? Купить ферму в Тульской области? Денег хочется, но не хочется, чтобы они были получены на условиях, связывающих по рукам и ногам. Ну и, конечно, хочется больших денег, пусть и позже. Мы сидели и ждали, но не момента, когда мимо проплывет труп врага, а когда появится больший мешок. Стратегически мы всегда хотели быть частью международной сети.

Конечно. Клиенты глобализуются, и то, что мы сейчас работаем с крупными заказчиками – это результат жесткого отбора, тендеров – неважно, открытых или закрытых. Работая с RI, мы не участвовали в тендерах, проекты часто шли наверняка, часть клиентов мы получали «автоматически». При этом мы стремились соблюдать принцип равновесия. Если доля какого-то клиента в нашем бюджете становилась слишком большой – это был повод для беспокойства. Исследовательский бизнес – один из самых счастливых с точки зрения того, что здесь можно быть независимым. Если у нас достанет сил, упорства, креатива и немного везения, то через 2 – 3 года мы, вспоминая это время, будем думать, что все было очень хорошо. Сейчас просто трудные времена.

Такие мысли присутствуют всегда

Конечно. Есть даже сети, у которых есть представительства в России, например, Nielsen. Но сами мы суетиться не будем. Не из-за гордости, это просто непродуктивно. Когда мы проявляем активность по отношению к «спящему» покупателю, то…

Не только цена падает, но надежды что он проснется мало.

Первые годы нашего участия в RI интеллектуальная подпитка играла большую роль, но сейчас у меня сложилось впечатление, что мы переросли наших учителей.

Мы почувствовали это года 3 – 4 назад. Оказалось, что многие наши методологии лучше. Например, CBC (используется в ценовых исследованиях) у RI достаточно старая, они используют материалы, сделанные кем-то на аутсорсинге лет 10 назад. И так во многих отношениях, наверное. Повторюсь, в последние годы не было серьезной интеллектуальной подпитки. Мы работаем вполне самодостаточно. И оказалось, что и помимо RI тренингов в мире достаточно много. В этом отношении потерь никаких нет. Это как диета перед голоданием.

У RI была тактика «обрубания хвостов», они сконцентрировались на крупных клиентах. У нас тоже получилось примерно так же. Значительная часть нашего оборота приходит от небольшого количества клиентов. Сейчас во время кризиса ситуация размылась, и это оздоровило бизнес. Вместе с тем, работать с крупными международными компаниями приятно, мы находим общий язык. Не бывает обманов, хорошие партнерские отношения. И они продолжают заказывать исследования, несмотря на кризис, использование ресечерских данных для них – это часть бизнес-процессов. Поэтому мы ориентируемся на работу с ними, это наша основная стратегия, хорошо себя оправдавшая. С российскими же заказчиками периодически случаются проблемы.

С точки зрения методологии у нас много идей, иногда даже не хватает ресурсов, чтобы их немедленно развивать. Например, виртуальный магазин, использование оборудования для наблюдения за поведением покупателей. Разрабатывается методика оптимизации линейки продуктов для крупнейших заказчиков на совершенно новой основе. Еще одна методика – дерево принятия решений.

Мы начали разрабатывать синдикативные проекты, связанные с анализом эффективности рекламы. Синдикатив – это хорошая точка входа на рынок. Так получилось, что мы ушли из измерительного бизнеса как основы для планирования рекламных кампаний, а теперь зайдем с другой стороны – анализа, какая реклама размещается, какие появляются новые носители и т.д.

Дело не в происхождении компании, а в менеджменте, стиле ведения бизнеса. Да, у нас есть взаимопонимание с транснациональными компаниями, но общаемся мы преимущественно с их российскими представительствами, где работают наши соотечественники. И они, эти представительства, кстати, достаточно много работают со средними компаниями, главным образом, в области  качественных исследований. Здесь есть ниша для бутиков, когда речь идет о сложных нестандартных задачах.

Например, когда надо понять, почему плохо работает конкретная реклама? Здесь надо глубоко копать, искать мотивации, ассоциации, не все компании, которые работают как фабрики, берутся за такие работы. Я вижу нишу и для средних количественных компаний. Правда, здесь палка о двух концах. Надо содержать специальные структуры, ориентированные на развитие бизнеса, создание методик и надо иметь средства на их содержание.

У крупных исследовательских компаний есть свои отделы, а в RI, например, был даже целый «Центр маркетинговых наук», хотя в последние годы никакого развития науки там не было. У нас, благодаря гибкости и меньшей финансовой ригидности, больше возможностей развития новых методологий. Если есть самостоятельность – деньги находятся. К примеру, когда нам требовались инвестиции для развития виртуального магазина или расширения онлайн-панели, мы находили деньги. Ни одна западная компания в такой ситуации денег бы не выделяла – это ухудшает показатели, стоимость компании снижается. Так что благодаря гибкости и разумному управлению можно развивать свои подходы и методики и одновременно получать  заказы крупных компаний.

Отношение к крупным компаниям как однозначной ценности у нас менялось: 10 лет назад это был восторг, потом он прошел. Посмотрите, на последнем конгрессе ESOMAR крупные компании были малозаметны. Т.е. сотрудники, может быть, и присутствовали, но – в зале. Все прорывные выступления делались мелкими и средними компаниями. Возможно, одна из причин увядания RI в том, что они лишились новаторского исследовательского духа, сосредоточились на финансах, унификации и т.д. Здесь важно сохранять баланс. Инновации – это то, что заставляет глаза гореть. Наибольшего успеха достигают увлеченные люди, а не ремесленники. И даже в небольшой компании могут найтись силы и средства что-то сделать.

Деньги найти можно. Скажем, у создателя компании есть идея. Он ее развивает, дальше дело удачи, случая. Если выстрелит – значит, компания будет жить, если нет – то нет. Но нужна идея.

Если правильно вести бизнес, то всем найдется место. Есть варианты альянсов университетов и небольших компаний. Может быть, в конце 90-х годов, когда рынок был закрыт, было сложно налаживать связи, все было иначе. Сейчас проще, рынок открыт. Да и денег для средних компаний на развитие нового надо не так много. Может быть, десятки тысяч долларов, но не миллионы.

Сейчас время креативных решений в области взаимодействия компаний: крупные-средние; заказчики-университеты и т.д. В этих точках и будет рождаться новое.  

Мы прошли много этапов, по сути, прожили целую жизнь. С одной стороны, мы подошли к кризису в момент, когда клиенты стали опытными пользователями исследований. С другой стороны, наступила усталость от привычных жанров. Многие исследования развивают и нас самих, но накопилась усталость от привычных жанров. Накоплены огромные базы данных. А крупные заказчики настолько хорошо знают своих потребителей, что им нужен свежий взгляд. И это хорошая ниша для компаний, не обремененных стандартизированными подходами.

Когда мы начинали работать с RI, уже тогда шла речь об «обрубании хвостов» и специализации сетевой компании на ограниченном наборе технологий. И, кстати, была еще одна тема на переговорах с RI - предложение о том, чтобы разделить КОМКОН на две компании, одна из которых будет целиком построена по принципу сетевой. Первый раз они к нам подступались с этим в 1998 году (тоже, кстати, в кризис), тогда RI категорически отвергал синдикативные проекты. Но в последний период они все-таки начали искать возможности для синдикативных проектов.

Сейчас рынок насыщен знаниями. И новые подходы могут быть реализованы небольшими агентствами, при условии, что они - профессионалы. Таким образом, получается такая модель: относительно небольшая компания может быть успешной, если выберет стратегию инноваций. Мы такими уже не будем – мы крупные и собираемся такими же остаться, помимо инноваций здесь работают другие законы.