По всеобщему убеждению, стартап – это удел тех, кому нечего терять, тех, у кого еще просто нет ни стереотипов, ни предубеждений. Словом, тех, кто, перефразируя известную мысль Эйнштейна, «не знает, что этого сделать нельзя». Может быть, это и так. Однако исключения есть.

В 2010 году Александр Блинов после работы на топовых должностях в таких компаниях как GfK, Mars, РОМИР, Ipsos, т.е. «находясь в обойме», уходит со всех постов и запускает свое агентство. Что было главным драйвером этого поступка, с какими проблемами сталкивается человек, решившийся на подобный шаг, и что он должен иметь за душой? R&T попросил рассказать об этом самого Александра Блинова, генерального директора агентства CreaMetrix.

Research&trends: Ваша карьера развивалась весьма успешно. Почему вдруг такой крутой поворот?

Александр Блинов: Он только с виду крутой, события имели внутреннюю логику.  На самом деле я всегда стремился реализовать свои идеи. В 2009 году я работал в Ipsos’е директором трекинговых проектов. Ipsos – замечательная компания, но у меня возникло такое ощущение, что это «немножко конвейер». Каждый день надо быть с утра в офисе и становиться винтиком в большой машине. Там были и новые проекты, но в то время все они в основном были связаны с оффлайном. Я же ощущал некую неудовлетворенность по отношению к такого рода моделям взаимодействия с респондентами.  Иногда наблюдалась нестабильность данных от волны к волне, практически, не работали открытые вопросы. То есть, в вопросниках они были, но ответы на них в оффлайне  давались очень скупо и никаких прорывных выводов на основании таких ответов сделать было нельзя. 

R&T: Может быть, в трекинговых проектах и не должно быть прорывных выводов?

А.Б: Не совсем так. Когда Ipsos начал использовать для таких проектов онлайн, то результаты были более адекватные, на мой взгляд. Они были более стабильны, а ответы на те же открытые вопросы – более интересны. Как раз в тот момент я вынашивал свою интересную идею.

Драйверы перемен

R&T: А вот с этого места, пожалуйста, подробнее. Что было главным драйвером этого решения об изменении места работы: желание создать что-то свое, неприятие стиля компании, где Вы работали, неприемлемые для Вас особенности работы (конвейер), материальный аспект? Вряд ли это было что-то одно, поэтому проранжируйте, пожалуйста, факторы, которые Вы учитывали, по степени важности для Вас. 

А.Б.  Прежде всего, это было желание реализовать свою идею. Затем – свобода во вполне утилитарном смысле этого слова. Когда каждый день проводишь по три часа в пробках (я живу на Юго-Западе Москвы), то понимаешь, что это не жизнь. Желание зарабатывать больше я бы не стал совсем исключать, но оно не было основным.

R&T: Итак, главным было желание реализовать свою идею. Что это за идея и как «вы с ней встретились», если можно так сказать?  

А.Б. Идея складывалась постепенно из трех источников. Лет 7-8 назад, т.е. примерно в 2007 году я почувствовал, что мейнстримом в исследованиях становится переход в онлайн. Когда в Ромире на собственной платформе мы реализовали уникальный проект, в котором, как один из важнейших элементов использовались вэб-технологии, это был реальный прорыв (в данном случае вэб-технологии использовались для передачи данных от сканера, установленного дома у респондента, в офис исследовательской компании – R&T). Мне было понятно, что надо работать с онлайн-технологиями.   

Вторым «источником» стала форма работы с респондентами. Еще по опыту работы в компании Марс я знал, что бесполезно ожидать от респондентов каких-то новых идей. Красный бархатный сундучок с золотыми уголками, - вот их ответ на вопрос об упаковке для премиального шоколада. Понятно, что ставить такие вопросы надо не в анкетах. Нужны качественные исследования, соответствующие условия, чтобы человек раскрылся. И еще нужно, чтобы результаты подобной глубины были получены не от 8 человек на фокус-группе, а хотя бы от сотни.  То есть, надо работать с комьюнити, а если учесть то, о чем мы только что говорили, то с онлайн-комьюнити.

Но был еще и третий источник. По-настоящему качественные идеи может генерировать реально творческий, креативный человек. Значит при рекруте надо искать именно таких, отойдя от принципов репрезентативности, сформированных в период электоральных опросов. Для достаточно широкого ряда задач репрезентативность выборки является необходимой. Мы же ставим перед собой иные цели и должны использовать иной инструментарий.

R&T: Творческие люди – это трендсеттеры?

А.Б. Нет. Трендсеттеры – это такие необычные люди, которые умеют – обычно подсознательно – «угадывать будущее».  Немного утрируя, им нравятся продукты или модели, в которые станут популярны через полгода, год или два. Почему так происходит – никто не знает – такие уж это люди, трендсеттеры. Я же имею в виду других людей. Их отличает, прежде всего, богатое воображение и способности к творчеству.

R&T: Это профессионалы, работающие там, где это качество востребовано, например, в рекламных агентствах?

А.Б. Нет, эти люди тоже не подходят. Они «испорчены» своим профессионализмом. По этой же, кстати, причине существует запрет на привлечение к опросам в качестве респондентов маркетологов и рекламистов. Они не могут просто «подумать и ответить». Они будут искать в вопросе двойные смыслы и прочее. Нам же нужны творческие люди, способные смотреть мир просто, как рядовые потребители

Трудности перехода

R&T: Итак, конвейер остановился. И сразу возник пучок довольно стандартных проблем: деньги, команда, технологии, управление проектом. Все они требуют немедленного решения. Какова была последовательность их решения в вашем случае, и какие новые проблемы при этом возникали?

А.Б.  Прежде всего, надо было создавать спрос на продукт, которого еще не было. Это крест, который несут все разработчики действительно новых – и непривычных – идей. Поэтому я брал список потенциальных клиентов, благо людей в отрасли за годы работы я знал, садился в машину и объезжал их, устраивая презентации. Это было необходимо, потому что многие из них даже не представляли себе, что это возможно. Можно сказать, что это была «работа с деньгами», потому что инвестиций как таковых не требовалось. 

R&T: Как Вы могли рассказывать о продукте, когда его еще не было?

А.Б. Я рассказывал не о продукте, а о методе. Можно сказать, что я обучал своих потенциальных клиентов: что такое инсайт комьюнити (insight community) и др.

R&T: То есть, работа с клиентами – это первый этап?

А.Б. Не первый, а важнейшая цель на первом этапе. А делать все приходилось одновременно.

Деньги? Какие деньги?

R&T: А жить на что в этом время? На инвестиции в проект?

А.Б. Нет. Параллельно работает и приносит доходы  кор бизнес (основной, от английского core – ядро, сердцевина – R&T), т.е. более-менее стандартные маркетинговые исследования – количественные, качественные. Так что пока мы с моим партнером, Екатериной Курочкиной (гендиректор компании Insight M – R&T) обсуждали реализацию нового метода, одновременно зарабатывали на привычных для клиентов исследованиях. В итоге, деньги были, хотя, конечно, под обрез, как говорится. Но желания их привлечь не возникало.   

R&T: ОК, тогда констатируем: на первом этапе обычный бизнес генерирует денежный поток, который можно считать инвестициями. Но вот проблема: на него приходится тратить львиную долю своего рабочего времени, отрывая его тем самым от нового проекта. А ведь там тоже обычно есть чем заняться: надо набрать команду, найти и выбрать или разработать технологии и т.д. и т.п. Когда вы этим занимались, не по ночам же?

А.Б. Составили график и выполняли его. Все было очень конкретно, т.е. привязано именно к нашим условиям. Скажем, выбирая технологии, мы сразу отказались от мысли разрабатывать свою платформу – слишком много рисков, которые мы не могли тогда просчитать в силу отсутствия опыта. Неясны были и границы необходимого функционала, мы же не знали тогда какие форматы – фокус-группы, интервью и т.д. будут наиболее востребованы. Поэтому гораздо эффективнее было арендовать платформу у постоянного партнера.

Партнеры и сотрудники

R&T: Каковы были ваши критерии выбора партнера: удобство работы, финансовые условия или, может быть, что-то другое?

А.Б. Все, что Вы упомянули, но прежде всего здесь сыграли связи: в компании нашего партнера – VisionCritical – работал мой бывший коллега.  Мы хорошо знали друг друга еще по работе в GfK. Так что при прочих равных это сыграло очень важную роль. 

R&T: С какими техническими проблемами вы столкнулись?

А.Б. Главная проблема была характерной для любого онлайн-метода: клиентам нужны были доказательства, что респонденты, которыми мы работали – реальные люди, входящие в заданную целевую аудиторию. Тем не менее, интерес к методу был. И тут мы столкнулись с другой трудностью. На тот момент наша креативная команда насчитывала всего несколько человек, т.е. мы были очень маленькой компанией. Между тем, как на этом рынке есть и гораздо более мощные игроки: и TNS, и Synovate-Comcon, и Ipsos. 

R&T: Разве они работают по этой методике?

А.Б. Неважно, работает ли по ней российский офис, важно то, что под конкретную задачу они могут привлечь зарубежные ресурсы: и ПО, и квалифицированных специалистов.  Кроме того, появились свои платформы и российских компаний, например, она есть у Tiburon’а, причем, собственной разработки.

R&T: Ну да, люди - это извечная проблема технологичных стартапов. Как вы их подбирали?

А.Б. Нам удалось найти специалиста, работавшего в Англии по этой тематике. Там такого рода методики уже проработаны, так что – нам повезло. К тому же достаточно иметь в команде одного-двух сотрудников с такого рода опытом.

R&T: Сколько в итоге стоил вам запуск проекта?

А.Б. Мы запускали проект вместе с партнером, поэтому «финансовое бремя» несли вместе.

R&T: И все-таки – сколько?

А.Б. Для запуска нужна была сумма немногим менее одного миллиона рублей. А дальше проект через некоторое время начал сам генерировать небольшую прибыль, и стало проще. Ведь платформа, на которой мы работаем, универсальна: на ней можно делать и обычные проекты по хорошо известным стандартным методикам, как качественным и количественным. Это позволяет быстрее окупать затраты.

Креативные респонденты

R&T: Хорошо, платформа у вас не своя, на арендованная. А респонденты? Тоже «берете напрокат»?

А.Б. Да. Для стандартных проектов мы просто покупаем выборки. А «креативщиков» набираем сами, благо их не так много надо: достаточно базы в 200-300 человек.

R&T: Как вы ищете этих людей?

А.Б. Даем рекламу в соцсетях и на профессиональных сайтах. 

R&T: Как-то слишком просто. Так не бывает. Вам же надо как-то отличать «своих» от «простых».

А.Б. Мы взяли анкету, которую разработала бельгийская компания «Creax», перевели и адаптировали ее к нашим российским условиям. И это работает.

R&T: Как именно работает? Что отличает креативных людей от «обычных» с точки зрения анкетных ответов?

А.Б. Степень ассоциативности мышления. У креативных она значительно выше.

Главная проблема – это клиенты

R&T: Давайте, подводя итог, попробуем выделить главные проблемы вашего проекта. Что было проблемой номер 1?  

А.Б. Самым трудным было убедить клиентов, что этот новый для них метод позволяет получить более богатые результаты. Клиенты – они такие…

R&T: Ну да, они такие, что о них либо хорошо, либо ничего.

А.Б. Клиенты для нас – это самое главное, "это - святое"!  Но у них есть особенности. Они привыкли «быть в колее», у них все четко разделено и структурировано: вот есть ad hoc, есть трекинг, есть удовлетворение клиента (customer satisfaction), есть shopper research. Есть качественные, есть количественные методы. И многие из них не хотят выходить из этой колеи. Так что, когда появляется что-то новое, они говорят: «Да, это круто, это отлично», но продолжают делать все по-прежнему. Несмотря на то, что новый метод может быть быстрее, дешевле, а данные – полнее и разнообразнее. Клиенты соглашаются с этим, но порой  – не хотят рисковать.

R&T: Это была внешняя по отношению к вашей компании проблема. А внутренние?

А.Б. Удержание сотрудников. Понятно, что у нас неравномерная загрузка: сегодня много клиентов, завтра – мало. Бизнес такого рода всегда несет подобные риски. Но чтобы жить с ними нужна либо очень хорошая мотивация (не обязательно, кстати, денежная), либо определенный склад характера, а чаще – и то, и другое. И еще есть такой неприятный для работодателя факт: в случае инновационных проектов сотрудники набирают квалификацию быстрее, чем объективно может расти их зарплата. И это создает предпосылки для их перехода, чаще на сторону клиента на вполне достойную зарплату.

R&T: На чем приходится экономить?

А.Б. На самых больших затратах, конечно. Для офиса мы используем коворкинг площадки, благо их в Москве сейчас несколько и хорошо оборудованных. Сотрудники понимают, что экономия на аренде сказывается на их вознаграждении. С точки зрения профессиональных внутренних коммуникаций у нас нет проблем, поскольку мы можем использовать для этого свою платформу. Мы обсуждаем там свои проекты, назначаем встречи,  обсуждаем текущие задачи.

R&T: Ну и последний вопрос: не жалеете о «смене формата»? Все-таки Вы работали в крупнейших компаниях на топовых должностях. Как ни крути – размах крыльев был другим. Статус, да и доход, наверно. 

А.Б. Ну как Вам сказать… Если, в целом, то нет, не жалею. Работа по найму – это совсем другая работа. Она, конечно, тоже может быть очень интересной, но здесь намного больше свободы для творчества.  Это очень большой плюс.

R&T: То есть, Вы «нашли себя»?

А.Б. На данный момент – да. Но жизнь продолжается. Утверждать, что «так и будет всегда», было бы слишком наивно. Возможно, когда-нибудь большому бизнес у реально потребуются новые идеи, а также люди, которые способны их реализовывать. Я имею в виду тех, которые  как раз не хотят  быть винтиком в большом, хотя и надежном механизме. Я не исключаю для себя возможность продать свой бизнес и вернуться в большую корпорацию, хотя и не стремлюсь к этому.