В своем выступлении на осенней клиентской конференции 2009 года Александр Демидов, генеральный директор GfK RUS подвел первые итоги кризисного 2009 г. По его словам, отрасль маркетинговых исследований пострадала слабо - объем российского рынка МИ в рублевом исчислении остался прежним. Конечно, нет ставшего привычным ежегодного роста в 30%, но нет и провала. На фоне прогнозируемого экспертами GfK RUS снижения к концу 2009 года российского ВВП на 8,9%, драматического падения рынка рекламы и ряда других подобные результаты кажутся просто великолепными. Что помогло ресечерам пережить трудные времена? Изменил ли бурный последний год профиль отрасли? На вопросы R&T отвечает Александр Демидов, исполнительный секретарь ОИРОМ и генеральный директор GfK RUS.
На конференции Вы озвучили итоги первых 3 кварталов 2009 года не только для российского рынка маркетинговых исследований в целом, но и вашей компании. И ваши результаты даже несколько выше, чем средние по рынку – плюс 2,5%. Означает ли это, что крупные компании лучше пережили кризис?
Если говорить коротко, я бы сказал «Да, крупным было легче». Помогло наличие у них серьезной клиентской базы. Но дело даже не в количестве и величине клиентов. Использование данных маркетинговых исследований «встроено» в бизнес клиентов, на них они основывают свои KPi, другие показатели. Другое преимущество – глобальность крупных компаний-клиентов. Мир существенно неоднороден. Возможность «играть на разных полях» существенно снижает риски тех, кто может это делать. Скажем, сейчас международные компании особенно внимательно изучают процессы в экономиках стран БРИК. В результате, несмотря на известную тяжелую ситуацию в мировой автомобильной промышленности, наше (GfK RUS - R&T) подразделение, работающее с автомобилистами, почти не почувствовало кризис. В отличие от автодилеров.
Наконец, третья причина – это деньги. У крупных исследовательских компаний есть возможность делать инвестиции, а это дает поле для маневра. В результате они лучше адаптируются к меняющимся условиям. Кроме того, возможно перераспределение средств между национальными офисами международной компании. Скажем, в некоторых странах – Словении, Словакии бизнес GfK просел, им могут оказать помощь.
И, конечно, технологическая оснащенность. Например, сейчас мы инвестируем в сканеры, онлайн-исследования, геомаркетинг – все это требует оборудования и финансовых средств.
У средних компаний таких преимуществ нет и некоторые из них, например, IMCA, ушли с рынка. Небольшие, бутиковые компании, с моей точки зрения, имеют все шансы сохранить бизнес. Преимущества узкой специализации актуальны во все времена, а в трудные особенно. Но это, конечно, в среднем. Отдельные компании могут испытывать трудности и значительные.
Что же делать в этом случае средним компаниям?
Когда нет денег и нет возможности их привлечь, остается экономить. Бразильские футболисты не слишком думают о защите: «Пусть нам гол забьют, а мы пять забьем». Когда у нас был 30% рост, никто не думал об экономии, скажем, бумаги. Мы за последний год серьезно пересмотрели свои расходы на авиабилеты, ту же бумагу и многое другое. В результате удалось снизить затраты на 12%, что сопоставимо с общей прибылью.
В ситуации дефицита средств для инвестиций на Западе активизируется процесс поглощения средних компаний крупными. Но это на Западе – там велика степень специализации исследовательских компаний, соответственно, есть выбор. У нас по традиции «все делают все», поэтому сильно рассчитывать на это не приходится. Имеет значение и прозрачность бизнеса, которая традиционно велика в развитых странах и мала у нас. Без нее же сложно точно оценить стоимость бизнеса. Впрочем, для развития нового направления не всегда обязательно покупать целую компанию. Принимая решение о создании у нас нового направления – Mystery Shopping – мы в январе 2009 г. просто приняли на работу специалиста в этой области – Андрея Барсукова. Это более дешевый способ, если не требуются патенты, панель и прочие нематериальные активы, которыми обычно владеют не физлица, а компании. Пока направление убыточно, но движение хорошее. Преимущество универсальной компании в этом случае в возможности синергетического взаимодействия между подразделениями.
Кроме слияний и поглощений возможны и альянсы, партнерства для реализации крупных проектов. Эта возможность сейчас активно используется на Западе. Актуальна ли подобная модель у нас?
Действительно, на глобальном уровне такого рода союзы есть, в т.ч. и между компаниями, имеющими российские представительства. Скажем, у TNS и GfK есть общий проект «Европанель», суть которого в том, что компании объединили свои национальные панели домашних хозяйств и унифицировали методики обработки данных. В России все сложнее. Не скажу, что мы не обсуждаем возможности подобного взаимодействия, например, с той же TNS Россия на тему медиаизмерений. Мы вели переговоры, обменивались мнениями, но о каких-то подвижках говорить не приходится. Видимо, какой-то внешний толчок нужен, а его нет.
Или ситуация с РОМИРом. Запуском своего проекта SCIF они подтолкнули нас ускорить запуск своей скан-панели. Форматы этих двух проектов похожи. Конкуренция, по большому счету не выгодна ни нам, ни им. И я это понимаю, и Милехин (президент холдинга РОМИР – R&T) это понимает. Но решения о том, как совместить эти панели, нет. Идея витает в воздухе, но не находит своего воплощения - разное оборудование, разная обработка данных. Даже когда мы меняем регионального провайдера панели, то приходится заменять и значительную часть панели.
Я не могу сказать, что для российского рынка тема альянсов закрыта, встречи между руководителями бывают. Но до реализации дело не доходит.
В чем главная проблема? Мешает человеческий фактор или технологическая несовместимость?
Скорее, второе. Говорят, что в бизнесе нет друзей. Но нет и врагов. Наш бизнес сформировался, и руководители компаний в своих решениях руководствуются прежде всего интересами дела, а не личных амбиций. Имеет значение разная структура собственности, разные технологии. Да и вообще – пока рынок быстро рос ничего этого было не нужно. Как известно, пока гром не грянет…
А сейчас он грянул недостаточно громко?
Да, пока недостаточно громко.
Но в свете того, что Вы говорили о средних компаниях, есть ощущение, что для них он грянул достаточно громко. Можно ли ожидать в этой ситуации поглощений средних компаний, или их слияния между собой, или объединения в сети, например, региональные?
Казалось бы, можно ожидать такую тенденцию. Но в реальности – вряд ли. Мешает несовпадение технологий, прежде всего. Большая сеть – хорошо, но мешает технологический барьер. Нет гарантий, что результаты будут в том же формате, в те же сроки. Появляется зависимость от неконтролируемых факторов, и это серьезная проблема.
Но возможна другая модель взаимодействия между компаниями. Приведу пример из другого рынка. Банки стремятся предоставить своим VIP-клиентам разнообразные дополнительные небанковские услуги. И это непрофильная для них задача. Если появляется независимая компания, которая успешно решает эту задачу, она может продавать свои услуги многим участникам рынка, в т.ч. и прямым конкурентам. На банковском рынке есть такая компания – Vantage Life, успешно работающая уже около пяти лет. Возможна ли такая или подобная модель на исследовательском рынке?
Они и появляются. Скажем, компания OMI собрала гигантскую по нашим меркам панель, и мы пользуемся ею, хотя у нас есть и своя панель. Но для специальных задач проще и удобнее привлечь внешнего исполнителя, чем собирать свою панель. И компании подобного типа - а OMI не единственный пример, точно так же работает и Tiburon - занимают свою нишу на рынке, объединяют рынок. Есть и другого типа компании, которые предоставляют услуги полевых оффлайн-исследований. Внешне их услуги кажутся дорогими, как и любых аутсорсеров, но это вопрос того, как считать. Если учесть все реальные расходы, то часто получается и дешевле. Так что, как только начнем выходить из кризиса, модели такого рода будут все более актуальны.
Могут ли быть другие услуги, которые будут развиваться аналогичным образом? Например, некая внешняя компания владеет сложным оборудованием или технологиями и предоставляет свои услуги всем или многим участникам рынка?
Может, причем сейчас даже трудно сказать какие это могут быть технологии и услуги. Любые. Скажем, в Австрии всю полиграфическую работу для GfK делает Xerox, подразделение которого арендует помещение внутри офиса GfK.
Давайте продолжим тему технологий. То, что рынок маркетинговых исследований почти не растет, не означает, что нет быстрорастущих технологий. Одна из них – онлайн исследования, но могут быть и другие? Например, есть информация о том, что будут расти биометрические измерения.
Пока в России это слабо развито. Есть попытки применения приборов типа eye-tracker, но большого распространения они не получили. Некоторое время назад мы экспериментировали с технологиями, основанными на измерении потоотделения респондентов – обвешивали людей датчиками и определяли их реакцию на то или иное воздействие. Но тут есть проблема с интерпретацией: скажем, реакция есть, прибор показывает на выделение влаги, но что это означает, позитивная это реакция или негативная – неясно.
Вообще, если говорить о технологиях в ресече, то они развиваются и развиваются очень быстро. Скажем, происходит быстрая дигитализация исследований. Другой тренд – развитие модели «a single source», когда одновременно измеряют, скажем, восприятие интернет-рекламы, медиапотребление и потребительское поведение тех же людей. Это не новость, конечно, вот только реализация весьма сложна. Но цель того стоит - если мы сможем в комплексе изучить, что человек видит, слышит, чувствует и как это меняет его поведение, то, по большому счету, больше ничего и не надо, никаких других исследований. Продолжая эту мысль, мы придем к тому, что появится группа профессиональных респондентов, которые со всех сторон будут окольцованы и очипованы. Про них все будет известно: в какие кафе они ходят, что едят и т.п.
Таким образом, отчетливо виден тренд на интеграцию исследовательских инструментов, а с другой стороны есть ниша для небольших инновационных компаний, которые развивают новые методы. Впоследствии, они могут быть интегрированы в структуры универсальных компаний или в качестве независимых оказывать услуги всем или многим участникам исследовательского рынка. А значит, барьер входа на исследовательский рынок для инновационных компаний невысок?
Да. Тот же метод «in store observation» можно сделать это доступным всем, т.е. предоставлять эти услуги как аутсорсинговые. Сегодня их развивают самые разные компании от профессиональных исследователей, до мерчендайзинговых компаний, для которых это не основной бизнес.
Кстати, о «непрофессиональных исследователях». Логика событий такова, что развитие технологий может привести к появлению новых игроков на вашем рынке. Как вы относитесь к этой угрозе, реальна ли она?
Вполне реальна. К нашему сожалению, а, может, и к счастью эта тенденция набирает силу. «Непрофессиональные», как Вы их назвали, компании все чаще и чаще заходят на нашу территорию. Прежде всего, это консалтинговые компании. В поисках новых ниш они обращают внимание на маркетинговые исследования. И если раньше они, как правило, отдавали этот кусок работы нам, то теперь стараются выполнить его самостоятельно.
Опасность для нас представляют и IT компании, типа IBM, которые делают свои онлайн-панели, начинают делать опросы и т.д. Развитие технологий сближает нас с ними и… их с нами, это объективный фактор.
Можно ожидать конкуренции и со стороны компаний неполного цикла типа GMI, которые сегодня позиционируют себя только как выполняющие полевые работы. Поскольку они владеют панелями, т.е. «держат» респондентов, то расширение работы с ними выглядит логично. Такие примеры есть и в России тоже.
Кроме этого, все больше и больше исследований проводят кадровые компании, рекламные и пиар-агентства. «Непрофессионализм» в этом случае означает лишь то, что они приходят сюда с других рынков, но специалисты там могут работать вполне профессиональные. Мы видим эту тенденцию и учитываем ее в наших планах развития.
Понятно, что прогнозы строить в таких случаях бессмысленно. Но можно зафиксировать как произошедший факт то, что на рынок маркетинговых исследований приходит большое количество новых людей и компаний. Какова в этой ситуации роль профессиональных объединений, которые по своему назначению должны были бы объединять, цементировать рынок?
Если говорить о международных объединениях, наиболее влиятельная из которых – это ESOMAR, то сегодня их основная роль в создании и поддержке дискуссионной площадки. Какое-то время назад можно было говорить о том, что там можно было не просто встретиться с коллегами, но и найти клиентов, но сейчас, с ростом прозрачности рынка, это отходит на второй план. Обсудить же есть что. Рынок развивается очень быстро, мы не узнаем мир через 5 – 6 лет. И проблемы, с которыми сталкиваются исследователи в разных странах, похожи. Респонденты стали гораздо менее охотно отвечать на вопросы исследователей и это заметно во многих странах, не только в России. Происходит «расслоение» респондентов, стремление ресечеров к комплексности исследования ведет к появлению «класса» профессиональных респондентов, не исключено, что со своим профсоюзом. Это сейчас требует обсуждения, а очень скоро, думаю, и регулирования.
Какова в этом контексте роль ОИРОМ – российской ассоциации исследователей рынка?
Эта роль меняется, точнее, должна меняться. В момент создания ОИРОМ главная цель, которую ставили перед собой инициаторы его образования, была «посадить всех за один стол», начать обсуждать наши проблемы. Эта цель достигнута. Но не буду скрывать, мы превратились в некий «закрытый клуб». Жизнь идет вперед, появляются новые проблемы и новые участники рынка. Однако элементарное упрощение вступления в ассоциацию проблемы не решит, мы хотим оставаться объединением профессиональных участников рынка. Мы ищем решение этой проблемы. Как говорят, постановка правильного вопроса – это уже половина решения.
Демидов Александр Михайлович, генеральный директор GfК Rus
Дата рождения: 8 августа 1951 года
Образование: юридическое и социологическое
Кандидат философских наук
Работал в Торгово-Промышленной Палате, затем в Институте социологии Академии наук, где заведовал сектором изучения общественного мнения.
В 1991 году основал в России дочернее предприятие международной группы ГфК – институт маркетинговых исследований ГфК-Русь, который и возглавляет по настоящее время.
Член ESOMAR с 1992 года, исполнительный секретарь ОИРОМ (Объединение Исследователей Рынка и Общественного Мнения).
Автор ряда коллективных монографий и многочисленных публикаций в отечественных и зарубежных изданиях по проблемам изучения рынка и общественного мнения.
Профессор Государственного Университета Высшая Школа Экономики
