Вряд ли кто-то сегодня решится предсказать дальнейший ход событий, однако первые признаки довольно похожи: обилие самых разных, часто противоречивых слухов о том, кто кому и насколько задержал оплату, потеря связи с ключевыми персонами должников и т.п. Впрочем, слухи и обсуждения на форумах – пройденный этап.

Первого сентября 2010 года на сайте Ассоциации 7/89 появилось открытое письмо, подписанное руководителями 17 компаний-членов Ассоциации, относительно ситуации с ГИМ Россия. Судя по изложенной там информации, все выглядит весьма мрачно: телефоны ГИМ Россия не отвечают, зарубежные учредители не собираются помогать российской «дочке», возлагая всю вину за создавшуюся ситуацию лично на ее руководителя Татьяну Нуфферову. Сама же российская компания ГИМ Россия, пишут авторы письма, «объявила себя банкротом, и не намерена отвечать по своим обязательствам перед подрядчиками». Владимир Звоновский из Фонд социальных исследований (Самара), проводя аналогию с IMCA, идет дальше и поднимает дискуссию на международный уровень: «Мы имеем дело с тенденцией, когда более или менее крупные компании создают (покупают) в России дочернюю компанию, качают из нее средства, обкрадывают регионы, затем компанию закрывают с долгами, а сами отказываются платить по счетам в регионы 100%-но российским компаниям».

Обвинения тяжелые. Совершенно очевидно, что для понимания того, насколько они соответствуют действительности, надо, как минимум, спросить другую сторону. В интервью R&T Татьяна Нуфферова описала свое видение ситуации. Связаться с господином Тойбером, представителем материнской компании GIM, нам не удалось.

R&T: - Насколько точно отражены факты в письме Ассоциации 7/89?  

Татьяна Нуфферова: - Факты сильно искажены. Например, я, как директор российского офиса остаюсь на связи, мой мобильный телефон и личная почта не менялись, корпоративная почта также работает (хотя, надо признать, что и в лучшие времена она работала не всегда корректно, некоторые письма терялись из-за серверных проблем с немецкой стороны), адрес российского офиса  – тот же. Господин Тойбер, представитель GIM, т.е. мажоритарного акционера ГИМ Россия, письменно сообщил мне в сентябре этого года, что «никаких комментариев по ситуации с российским офисом он никому не давал и писем не писал».

Я могу заверить участников профессионального сообщества в том, что этических норм ведения бизнеса, о которых идет речь в письме, российский офис GIM не нарушал. Да, у нас, действительно, есть серьезные проблемы, и мы прикладываем все силы для выведения компании из кризисной ситуации и устранения признаков банкротства. Среди подрядчиков, на сегодняшний день, действительно, остаются кредиторы, но с ними ведется открытый диалог в процессе поиска решений по закрытию этих долгов.

Конечно, когда в компании проявляются тревожные признаки финансовой несостоятельности, а такие признаки есть, ситуация, так или иначе, способствует появлению слухов, но, как это часто бывает, многие из них необоснованны.   

R&T: - Кто входит в состав учредителей российской компании ГИМ?

Т.Н.: - У российской компании ГИМ Россия два учредителя. Мажоритарный акционер – немецкая компания GIM, представителем которой является господин Тойбер (Touber), вторым акционером является Татьяна Нуфферова, генеральный директор ГИМ Россия.

R&T: - О какой величине долга идет речь в письме? Когда он возник и в связи с чем? Кто кредиторы?

Т.Н: - Сейчас у нас более 20 кредиторов, это преимущественно, региональные подрядчики.

Долг стал образовываться в начале 2010 года. В начале года бизнес GIM сильно пострадал из-за потери двух крупных международных клиентов. Это немедленно сказалось и на нас, поскольку именно для работы с этими клиентами изначально создавалась локальная компания ГИМ Россия. В итоге, обороты российского офиса упали почти вдвое. В такой ситуации прирост российского бизнеса за счет новых клиентов (их число активно росло в последние два года) был недостаточен для закрытия образовавшейся бреши в бюджете компании. Это и послужило основной причиной финансового кризиса компании. Зависимость от бюджета ключевого клиента всегда была пагубной для исследовательского бизнеса. Последние 3 года мы активно расширяли клиентскую базу, стремясь снизить эту зависимость, но обстоятельства, в данном случае, оказались сильнее.

Свою роль сыграло, конечно, и макроэкономическое влияние кризиса: сокращение клиентских бюджетов на маркетинг и исследования; ужесточение условий оплаты со стороны клиентов; резкие скачки валютных курсов; сменившийся состав многих клиентских команд, потребовавший выстраивания партнерских отношений с ними заново.  

Отмечу и тот факт, что в арсенале услуг ГИМа были только ad hoc исследования, по сути своей плохо поддающиеся точному финансовому прогнозированию.

Все это требовало одновременно и жесткого подхода к затратной части бизнеса, и активного развития новых, нестандартных (в том числе и для материнской компании GIM) коммерческих исследовательских направлений. В этой связи необходимо было срочно принимать меры по реорганизации бизнеса, и многие меры были приняты.

R&T: - Может ли быть погашен этот долг? Если да, то когда? Что делается для его погашения?

Т.Н: - Компания предпринимает все возможное, чтобы изыскать средства для погашения. Меры оздоровления финансовой ситуации были предприняты по всем направлениям, - прежде всего, по сокращению расходов компании и по развитию новых направлений бизнеса, создающих постоянный доход (например, таких как trend management и т.п.). Но сокращать расходы и одновременно развивать новые направления трудно.

Сокращение расходов хоть и дало свои результаты, но незначительные, поскольку основные расходы приходятся на персонал, а штат компании раздутым никогда не был. Дальнейшее сокращение было возможно только за счет отказа от достаточно дорогой аренды офиса или его части, например, от оборудованных студий для качественных исследований и т.п. С этим решением, мы, к сожалению, несколько затянули, поскольку оно противоречило концепции исследовательского бизнеса нашей головной компании, и в итоге упустили время.

Основные же усилия по оздоровлению компании были брошены на развитие перспективных направлений бизнеса, и они (особенно, trend management и value management) уже начали приносить первые плоды. Однако не так быстро, как хотелось. Ведь любое развитие требует инвестиций. А инвестиционные решения, тем более, в совместных и международных компаниях, принимаются не быстро. В нашей компании они принимались значительно дольше, чем следовало. В основном, мне приходилось финансировать развитие инвестиционных проектов самостоятельно, пока немецкие партнеры определялись со своими решениями. В результате, я стала основным кредитором российского ГИМа и больше всех пострадала от нашего решения приостановить операционный процесс компании. В сложных для компании экономических условиях мне приходилось изыскивать деньги и вкладывать их в развитие компании, отказывать себе в зарплате. Немецкие акционеры, видя перспективность новых направлений бизнеса, оказывали определенную поддержку (например, в обучении российского персонала и формировании новых для российского MR-рынка компетенций). Однако необходимых для развития бизнеса финансовых вливаний с немецкой стороны, к сожалению, так и не последовало.

В результате, уже в мае 2010 года долги компании стали быстро расти, и эта ситуация завела наш менеджмент в тупик. Жаль тех усилий и инвестиций, которые уже были вложены в компанию, но и развивать такой бизнес стало не по силам, ввиду отсутствия необходимых средств на развитие. Это осложняло принятие управленческих решений о дальнейшей деятельности компании. Вероятно, в этот период начали появляться признаки банкротства. Однако компанию еще можно было спасти. К сожалению, в этот момент все силы были потрачены на безуспешные переговоры с партнерами и их юристами. Действительно, ситуация критическая. Однако мы еще надеемся спасти бизнес.

В настоящий момент, в результате приостановленной операционной деятельности, средств у компании, к сожалению, нет. Мы не исключаем необходимости подачи заявления о банкротстве в суд, если не удастся справиться с финансовыми сложностями.

R&T: - Какова роль головной немецкой компании GIM в появлении столь неприятной ситуации? Могут ли немецкие коллеги помочь в ее смягчении? Почему они не делают этого до сих пор?

Т.Н: - Головная немецкая компания владеет основным пакетом акций и полностью контролирует деятельность российского офиса. Конечно же, она влияет на российский бизнес, и может даже принимать решения ультимативно (как в случае с приостановлением операционной деятельности).

Вопрос возможностей немецкого офиса, однако, в данной ситуации, вероятно, связан не только с желанием, но также и с финансовыми ресурсами немецких акционеров, а также (возможно) с консервативной политикой финансовых институтов Германии, сдерживающих инвестиционные решения немецких компаний в такие динамично развивающиеся, но и рискованные рынки, как Россия.

R&T: - Что можно посоветовать кредиторам – как частным, так и юридическим лицам? Ждать? Тогда как долго? Могут ли они помочь вам какими-либо действиями? Если да, то какими?

Т.Н: - Будет ли  запущена процедура банкротства, зависит не только от правильно принятых решений, но и от лояльности кредиторов (у них тоже есть право подать заявление о банкротстве). Но независимо от этого компания и я лично будем предпринимать все возможные меры для погашения задолженности перед партнерами и подрядчиками.

R&T: Какие уроки Вы вынесли из этой ситуации? Как предотвратить их появление в будущем?

Т.Н: - Уроки, которые мы извлекли из сложившихся финансовых проблем, очень серьезны. Если посмотреть на ситуацию несколько шире, кризис играет не только разрушительную, но и, в определенном смысле, созидательную роль.  

Во-первых, имеет смысл принять к сведению наши ошибки, ведь от них никто не застрахован, тем более в исследовательском бизнесе, который так подвержен любой финансовой встряске. Не стоит умалчивать тот факт, что довольно многие исследовательские компании сегодня оказались в похожем положении. Я надеюсь, что партнеры нашего исследовательского сообщества не повторят ошибок ГИМа, потому и делюсь ими открыто. И, конечно же, менеджмент самого ГИМа, пройдя через эту кризисную ситуацию, приобрел такой жизненный опыт, который не позволит больше совершать подобные ошибки.

Во-вторых, кризис способствует качественному отбору и освобождению от «лишних» игроков. За последние 3 года российский ГИМ успел сформировать клиентский спрос на новые интересные исследовательские направления (например, trend management и innovation management). Так что, если нам придется освободить свое место на российском рынке, мы оставим возможность занять эти ниши другим, более стабильным и жизнеспособным исследовательским компаниям.

Трудности закаляют. Когда компании проходят через его самое дно (или даже гибнут), из них выходят люди, которые, извлекая уроки, становятся сильнее и развивают определенный «иммунитет» к непростой среде бизнеса. В российском ГИМе мне удалось сформировать команду сильных профессионалов, которые обязательно найдут свое место в профессиональном бизнесе. Кто-то из них сегодня уже стал ценным активом других компаний.