Ну а чем длиннее цепочка, тем больше риск искажения передаваемой по ней информации. И тогда ни эффективный инструментарий, ни качественный сбор данных, ни  высококлассная аналитика – ничего не работает. Ведь исследователь не получает корректную задачу, а значит, может дать  ответы совсем не на те вопросы, которые интересуют конечного заказчика. «Испорченный телефон» – так называется детская игра, хорошо иллюстрирующая эту ситуацию.

В итоге, многостраничные отчеты, подготовленные аналитическим департаментом компании или представленные внешним агентством, остаются кипой ненужной бумаги на столах маркетинговых специалистов. Они «не про то». Они  не дают прямых ответов на вопросы маркетологов, которые те впоследствии транслируют конечным заказчикам, т.е. бизнес-подразделениям. Из представленных графиков и выводов трудно, а иногда и вовсе невозможно понять, как, например, повысить привлекательность бренда или увеличить  продажи продукта. И дело отнюдь не в том, что эта аналитика сделана некачественно. И, возможно, даже ответы на эти вопросы есть у специалистов, которые проводили это исследование. Но цепочка столь длинна, что к ним с нужными вопросами просто никто не обращается. Как изменить ситуацию?

Сами по себе таблицы и графики, как бы красиво они не были построены, не работают. Куда важнее, выстроить правильный диалог между исследователем и маркетологом. И, если такая необходимость возникает, подключить и бизнес-подразделение к этому диалогу. Часто бывает так, что исследователь не знает, какие задачи решает маркетинг, а маркетинг не понимает, как пользоваться цифрами, предоставленными аналитиками и применять их в ходе разработки стратегий и планирования кампаний.  Иными словами, исследователь и маркетолог должны постоянно взаимодействовать на различных этапах проекта.

Опыт нашей работы показывает, что такое взаимодействие возможно –  как на стороне клиента, так и на стороне исследователя.

Один из форматов, который успешно используются в исследовательской практике  –

это проведение дискуссий с интервьюерами, которые общаются с целевой аудиторией компании.

Для проведения исследований внутри магазина – в зоне непосредственного совершения покупок – используется методика «интервью в сопровождении». Она предполагает, что представитель со стороны исследователя проходит с покупателем весь маршрут по магазину и задает вопросы по ходу выбора им тех или иных товаров. Этот прием считается вполне рабочим и часто используется на практике. Гораздо реже применяется второй этап, логически вытекающий из первого: проведение семинара/обсуждения с теми интервьюерами, которые общались с покупателями внутри магазина. Такой формат дискуссии дает возможность получить ответы на вопросы маркетинга, которые не всегда прописаны в выводах и напрямую следуют из представленных в отчете цифр.

Аналогичный способ углубления в тему используется и на базе исследования Mystery Shopping. В этом случае маркетологи получают не только отчет, составленный на основании опыта общения «таинственных покупателей»  с продуктом клиента. Они могут также проговорить какие-то моменты с непосредственными участниками исследования и получить дополнительные инсайты и выводы для принятия дальнейших решений.

Еще одна возможность взаимодействия заказчика и исполнителя – это участие первого в фокус-группе не за стеклом, а в качестве респондента. Правда, с небольшой оговоркой, потому что представляют его как члена исследовательской команды, а не как рядового участника. Такое «включенное наблюдение» и полноценное участие в дискуссии дает, с одной стороны, возможность сразу, в ходе обсуждения задать респонденту интересующий вопрос. С другой стороны,  подобная наглядность повышает уровень доверия маркетинга к результатам исследований. 

Проведение совместных воркшопов на стороне клиента предполагают приглашение ресечеров для участия в обсуждении исследовательских аналитических отчетов. По сути, это совместные «мозговые штурмы», по результатам которых заказчик принимает маркетинговое решение. Неформальным, но вполне ожидаемым результатом подобных мероприятий будет появление лучшего (гораздо лучшего!) понимания друг друга сотрудниками заказчика и исполнителя – как на профессиональном, так и человеческом уровне.

Какой бы инструмент ни был бы выбран для работы, важно, чтобы  процесс реализации проекта был двусторонним – таким, чтобы заинтересованы и мотивированы были оба участника. Кроме того, важно, чтобы интеграция происходила на разных уровнях и на разных этапах: как при постановке задачи, так и в момент представления результатов, а затем и дальнейший проработке концепций и стратегий. Тогда все стороны смогут прийти к желаемому результату, может быть, не кратчайшим, но - точно - результативным путем. А это главное.