Заказчик обращается в исследовательское агентство с намерением заказать исследование. Не будем вдаваться в обсуждение того, насколько это намерение продуманно и гарантированно бюджетом и т.п. Оставим также «за бортом» варианты, когда заказчик по каким-то причинам просто хочет понять порядок цен или возможность в принципе получить ответы на свои вопросы.

Итак, заказчик думает, что он хочет и может заказать маркетинговое исследование. Всегда ли это означает, что исследование действительно необходимо? К большому сожалению исследовательских компаний, просто желание заказчика не должно быть достаточным аргументом для принятия такого решения.

Попробуем рассмотреть на конкретных примерах, в каких случаях целесообразно рекомендовать заказчику в корне изменить свои представления о том, что и как надо бы изучить, или вовсе отказаться от проведения маркетингового исследования.

Такая ситуация нередко возникает в результате несогласованности действий отдельных подразделений компании или при смене руководства, когда новый руководитель еще не полностью включился в курс дела. Бывает, что в отделах маркетинга или в других службах компании имеется практически вся необходимая информация, о которой неизвестно другим коллегам.

В нашей практике был такой пример. Рекламный отдел крупной производственной компании, занимаясь подготовкой новых рекламных акций, обратился с просьбой провести исследование потребителей на предмет выявления ключевых потребностей, отношения к их товару и продукции конкурентов, знания прошлой рекламы компании и т.п. Мы подготовили техническое задание и приехали на презентацию. На этой встрече также присутствовал начальник отдела продаж. Каково же было удивление всех присутствующих, когда выслушав нас, он попросил подождать пару минут и вышел из переговорной. Вернувшись, он положил на стол приличный томик. Оказалось, что две недели назад было завершено именно такое исследование, заказанное его отделом. Правда, блока по рекламе в нем не было, только вопросы про потребительское поведение – то, что было нужно именно отделу продаж. Стоит ли говорить, что новое исследование заказано не было, несмотря на то, что важные для рекламного отдела вопросы так ответа и не получили.

Пожалуй, это наиболее типичная ситуация. И часто «убогий» вариант исследования может не просто не помочь клиенту, а навредить, снабдив его недостоверной информацией.

Первый докризисный пример. Крупный банк, имевший филиалы более, чем в 60 городах России, решил изучить знание и отношение к своему бренду среди населения. В бюджете на этот проект было заложено около 10 тысяч долларов – до смешного нереальная сумма для решения подобной задачи, учитывая, что по результатам исследования необходимо было выделить регионы, требующие более активных рекламно-информационных действий. Наши попытки объяснить заказчику, что бюджет не позволяет сделать сколь либо значимые выборки хотя бы в трети городов, успехом не увенчались. Проект не состоялся.

Мир тесен, и спустя несколько месяцев к нам обратилось рекламное агентство с заказом на тестирование рекламных материалов для этого банка. Оказалось, что региональный медиаплан они делают на основе исследования, предоставленного банком. Нам показали это исследование – красивый отчет, со всеми положенными рейтингами регионов, но вот только «n» (количества опрошенных) нигде не стояло. Это был уже новый год и новый вполне вменяемый бюджет, а потому нам удалось сделать достаточно большие выборки в 10-ти городах. Мы вставили в инструментарий тестирования вопросы про знание бренда. По этим 10-ти городам получились в корне иные показатели. «Провальный» по первому исследованию город вышел в пятерку лидеров и т.п. Как поступили маркетологи этого банка, столкнувшись с данной ситуацией, не знаю. Надеюсь, что не закрыли глаза на некорректные выводы первого исследования.

Второй пример из жизни. Компания, торгующая элитными отделочными материалами, решила открыть свои филиалы в отдельных регионах России. Выбор регионов для экспансии заказчик хотел сделать на основе маркетинговых исследований по всей России (в т.ч. его интересовала конкурентная среда, характеристики покупательского спроса и т.п.). В ходе длительных переговоров хоть как-то сократить круг потенциально интересующих регионов не удалось. Несмотря на ограниченный бюджет, клиента по-прежнему интересовали все регионы и с достаточно высокой степенью подробности. Очевидно, что при такой постановке вопроса адекватное информативное исследование провести было невозможно. Заказчику следовало сначала определить круг регионов приоритетного интереса (на основе экспертных оценок, вторичных данных и т.п.) и лишь затем заказывать исследование. Потратить несколько тысяч долларов на изучение «всей России» означало выбросить деньги на ветер.

Всем известно, что нередко исследования заказываются не столько в информационных целях, сколько для решения иных, совсем не маркетинговых задач («так все делают, чем мы хуже», «я должен «прикрыть» себя перед начальством» и т.п.). В принципе это наиболее «невинный» вариант, когда агентство, понимая отсутствие прямой необходимости в исследовании, может за него взяться, не навредив клиенту. Но мы говорим о том, когда заказчику исследования не нужны…

Еще один нередкий пример. Заказчик обратился к нам с просьбой протестировать варианты упаковок своего продукта. Ему хотелось узнать мнение потребителей, однако понравившийся ему вариант уже был запущен в производство. Понятно, что в такой ситуации смысл тестирования отсутствует, все равно потребители увидят на прилавках тот вариант, который выбрал клиент.

В данном случае речь идет о ситуации, когда финансовые и инфраструктурные ресурсы заказчика не позволяют в полной мере использовать результаты исследования. То есть нужную информацию о рынке заказчик получает, но реализовать открывшиеся перспективы не может.

Вот один из типичных примеров. Заказчик – небольшая сеть непродовольственных товаров планирует развивать бизнес в различных регионах России и дает задание на масштабные маркетинговые исследования одновременно во всех субъектах РФ (по его словам «везде, кроме, пожалуй, Чечни и Якутии»). Планы наполеоновские – вся страна должна быть «покрыта» этой сетью. Однако, в ходе переговоров выясняется, что компания планирует относительно невысокие темпы развития бизнеса (не более 1-2-х регионов в год). Очевидно, что в данном случае масштабное исследование проводить не стоит, так как затраты не оправдаются. К тому моменту, когда бизнес Заказчика дойдет до N-ного региона, рыночная ситуация в нем уже может измениться. Поэтому от столь заманчивого для любого исследователя проекта стоит отказаться, предложив клиенту более адекватную в его ситуации многоступенчатую пролонгированную схему работ.

Это достаточно редкий случай, но несколько раз нам с ним приходилось сталкиваться. Вот только один пример. Заказчик – крупный сетевой розничный оператор планировал начать массированную рекламную кампанию и держал этот факт в секрете, опасаясь возможных ответных шагов конкурентов. Перед нами была поставлена задача: отобрать окончательный вариант рекламного щита на основе массового опроса населения в 2-х десятках городов России и при этом обеспечить полную конфиденциальность своих планов. Понятно, что гарантировать выполнение такого требования при опросе нескольких тысяч человек просто невозможно. И действительно проведение исследования может привести к утечке информации.

6. Маркетинговую проблему и цели исследования не удается четко определить.

Такая ситуация возникает, если заказчик и исполнитель так и не смогли найти общего языка, достичь взаимопонимания, несмотря на долгий процесс переговоров. На мой взгляд, 99% вины в данном случае лежит на маркетинговом агентстве. Ведь львиная доля работы исследователя – маркетолога состоит именно в том, чтобы правильно определить маркетинговую проблему и предложить оптимальный формат сбора информации, которая бы способствовала ее решению. Но иногда бывает, что сделать это не получается…

В таком случае целесообразно рекомендовать заказчику отложить работы до того момента, когда у него сформируется более точное представление о том, чем именно ему может помочь исследование. Мы предлагаем клиенту обратиться в другие агентства, провести стратегическую сессию с приглашением независимых экспертов и разные прочие шаги, которые расширят его взгляд на проблемы компании и позволят четко определиться с постановкой задачи.

Если подытожить все рассмотренные нами примеры, то получается нехитрая «формула» - когда проведение исследования принесет реальную пользу клиенту.

 

Если же хотя бы одно из слагаемых отсутствует, с исследованием лучше повременить.