Сухие цифры аналитиков понятны лишь посвященным. Что стоит за ними? Эксперты из Millward Brown предприняли попытку обобщения результатов своего масштабного проекта BrandZ Top 100, накопленных за восемь лет поддержки этого проекта. Ежегодно исследователи выявляли на глобальном уровне сотню самых ценных брендов на основании их финансовых результатов и мнения потребителей. Каждая волна исследования включала в анкетирование десятков тысяч жителей разных стран, расположенных на всех континентах. На основании полученных данных после соответствующих расчетов составлялся рейтинг брендов. Естественно, одни бренды с течением времени поднимались в нем, другие опускались. О чем говорят эти изменения? В Millward Brown выделили семь «уроков для брендов».
1. Понять, что необходимо потребителям на самом деле
Бурный рост бизнеса сам по себе ничего не значит, скатиться вниз проще простого. И очень часто причиной бывает непонимание маркетологами базовых ценностей своих потребителей, людей, которые пользуются продукцией их компаний. Вот пример. В 2006 году, когда Millward Brown составляла свой первый рейтинг BrandZ, компания Apple заняла в нем 29 строчку, стоимость ее бренда оценивалась тогда в $16 млрд. Спустя шесть лет, в 2012 году она занимала уже первую позицию, увеличив стоимость бренда более чем на порядок - до $183 млрд. В Apple хорошо прочувствовали то, что нужно людям сегодня: пользоваться высокими технологиями должно быть просто. А вот в Nokia понадеялись, что их передовые разработки и компетенции в IT будут достаточны, чтобы принять вызов айфона. И просчитались. В итоге, их бренд, который еще в 2008 году занимал девятое место со стоимостью $44 млрд, опустился в 2011 на 81 место ($10,7 млрд), а в 2012 вылетел за пределы первой сотни.
2. Действовать по собственному плану
Можно всю жизнь быть ловким имитатором, копируя готовые решения. Но те, кто хочет совершить прорыв, должны прокладывать свой фарватер. Компания Samsung поднялась в рейтинге BrandZ удивительно быстро. Рекламные кампании этого бренда отличались своим новаторским характером. Чего стоил только один проект «Оскар сэлфи»! Любой владелец Samsung Galaxy мог «сделать» с его помощью фото в модном стиле сэлфи (автопортрет, сделанный смартфоном), на котором, кроме себя любимого, были популярные артисты, такие как Брэд Питт, Джулия Робертс, Мэрил Стрип и другие. И, разумеется, это фото можно было запостить в Твиттер или Фейсбук, сорвав аплодисменты своих фолловеров и френдов. В итоге, эта и другие удачные креативные кампании позволили компании, отсутствовавшей в 2006 году в первой сотне, в 2013 году занять 30 позицию со стоимостью бренда $ 21,4 млрд.
3. Технологическое лидерство – это еще не все
Люди не рациональны по своей природе, как бы маркетологам ни хотелось обратного. Они часто находятся во власти эмоций даже там, где для последних, казалось бы, просто нет места. Судите сами. С точки зрения используемых технологий, разрыв между Apple и Samsung, с одной стороны, и группой их конкурентов не так велик. Однако между показателями бизнеса этих двух групп - дистанция огромного размера. Почему? Да потому что маркетологи Apple и Samsung думают не о технологиях, а о людях. Именно это делает их бренды «любимыми». Улавливая эмоциональные мотивы выбора потребителей, эти бренды становятся значимыми в их глазах. И именно это, а не технологии, выделяет их продукцию на фоне конкурентов.
4. Глобальная экспансия – не единственный способ вырасти
Очень часто более эффективным может быть проникновение бренда в смежные категории. Например, географическое расширение сети Walmart за пределы США не привело к росту стоимости его бренда, которая даже медленно снижается в последние восемь лет. Согласно данным рейтинга BrandZ, в 2013 году бренд Walmart стоял на 18 строчке, а его стоимость составляла $36,2 млрд. В то же время другие ретейлеры сумели увеличить ценность своих брендов за счет расширения спектра продаваемых товаров. Особенно показателен в этом смысле пример компании Amazon, которая, начав с продажи книг, стала сегодня универсальным магазином.
5. Революционные инновации и переосмысление сути своего бизнеса могут привести к оглушительному успеху почти на любом рынке.
Радикальные изменения – это суть бренда Amazon. Сегодня у этого ретейлера мы можем купить, буквально все, от развлечений до бытовой техники. Сам же бренд поднялся с 92 места в 2007 году до 14 позиции в 2013 году, когда его ценность составила $ 45,7 млрд. Этим же путем идут и другие бренды. Так, британскую телекоммуникационную компанию Vodafone, еще недавно бывшую лишь оператором сотовой связи, сегодня можно назвать «провайдером широкого профиля». Похожую стратегию реализует и еще одна британская и тоже телекоммуникационная компания – British Telecom (BT), вошедшая в TOP-100 под номером 94 совсем недавно – в 2013 году. Этот успех стал результатом успешного расширения от аналоговых линий к передаче широкополосного сигнала, а это не только Интернет, но и телевидение, радио и – продолжая ряд – и спорт, и энтертейнмент.
6. Часто прямые конкуренты – это не то, о чем надо думать в первую очередь
Успех Visa и MasterCard продемонстрировал, что бренды конкурируют не только с теми, кто предоставляет аналогичные услуги. Очень часто самые опасные конкуренты приходят из смежных отраслей, производящих субституты (товары-заменители). Так, для платежных систем Visa, MasterCard и American Express главными «врагами» можно назвать наличные деньги и чеки, представляющие собой альтернативу «пластику». Но это не помешало крупнейшим из платежных систем медленно, но верно, усиливать свои позиции. Особенно преуспела в этом Visa, которая за 4 года поднялась на 27 ступенек в рейтинге BrandZ: с 36 в 2009 году (стоимость бренда тогда составляла $ 16,3 млрд) на 9 в 2013 (стоимость - $ 56,1 млрд).
7. Учитесь жить местными реалиями
Каждый бренд имеет свою «родину», страну, в которой он был создан. Но это не означает, что ему заказана роль локального бренда в другой стране. Некоторые из самых известных «брендов-икон» (brand icon), таких, как McDonald’s и Coca Cola, успешно пересекают границы страны происхождения, становятся глобальными, что не мешает им ощущать себя «своими среди чужих». McDonald’s и Coke становятся частью местного сообщества, где бы они ни находились, потому что они транслируют универсальные ценности, такие как например, «Послание счастья», как это делает Coca Cola. Эта стратегия помогла обоим брендам сохранить свои места в первой десятке самых ценных глобальных брендов, несмотря на то, что «цена отсечения» растет. Например, в 2013 году, чтобы остаться в первой десятке, надо было «прибавить в весе» не менее 18% по отношению к предыдущему году.
Вместо послесловия
Завтра, 21 мая 2014 года станут известны результаты очередной волны исследования BrandZ. Будет – как и всегда – множество публикаций. Журналисты наперебой будут стремиться как можно раньше пересказать своим читателям официальные пресс-релизы исследовательской компании. Кто-то, может быть, даже процитирует фрагмент отчета.
Для СМИ чрезвычайно важна оперативность, ведь это трафик, бюджеты рекламодателей, словом, это бизнес. Дает ли подобная быстрота что-либо читателям – большой вопрос. Ведь обычно заметки такого рода сводятся лишь к описанию изменений первой тройки (иногда десятки) брендов рейтинга и динамике российских брендов в мировом TOP-100 (при этом, круг претендентов на место в TOP-100 «среди наших» крайне ограничен). Интрига подавляющего большинства публикаций сводится к выяснению того, почему Google вытеснил (или почему не вытеснил) с первого места Apple. На сколько ступенек поднимется или опустится Сбербанк или МТС? Но рейтинг брендов – не спортивное соревнование. За изменениями их позиций стоят важные тренды. И чтобы их увидеть нужно сравнивать достаточно длинные динамические ряды наблюдений. Что, собственно, и было сделано экспертами Millward Brown.
Впрочем, читатель и сам может попробовать себя на поприще аналитика. Ниже вы можете скачать полные годовые отчеты рейтинга BrandZ с момента начала измерений, как говорится «здесь и сейчас», без смс и регистраций.
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
P.S. 21 мая добавлен отчет за 2014 год. Ну и как, случилась "революция"? Вот и мы о том же...
