Специалисты объясняют эту ситуацию снижением потребительского интереса к новинкам. По данным IFOP, 68% французов считают, что им часто предлагаются новые продукты, не соответствующие их потребностям и ожиданиям. Такая позиция потребителей в корне противоречит интересам компаний – производителей, для которых введение инноваций жизненно необходимо. 70% руководителей крупных компаний, опрошенных французскими исследователями, утверждают, что инновации входят в тройку их ключевых стратегических приоритетов.

Как преодолеть этот парадокс? Только используя стратегию co-creation, считают ведущие маркетологи.

По мнению Valérie Lalanne, со-директора Added Value, сегодня производители вынуждены уделять больше внимания потребительским запросам и ожиданиям при разработке инновационных продуктов. Такие крупнейшие компании, как P&G, Henkel, McDonald's, Unilever, Kraft Foods, активно работают над налаживанием постоянной обратной связи между потребителями и своими специалистами по маркетингу и инновациям. Таким образом, разработка и внедрение нововведения приобретает характер единого совместного процесса с заранее разработанными конкретными целями и перспективными исследовательскими и креативными технологиями.

Стратегический подход к разработке и внедрению инновации базируется на следующих принципах.

По мнению специалистов ведущих западных исследовательских компаний, серьезные изменения в потребительском поведении вызывают новые потребности. Необходимо уметь их понимать и правильно оценивать в качественном и количественном смысле, применяя как строгий расчет, так и креативный подход, развивать различные методики прогноза и предвидения, чтобы увеличить шансы новинки на успех.

А для этого следует как можно раньше вводить потребителя в процесс создания инновации. По словам Stéphane Truchi, генерального директора IPSOS, «только установление тесных отношений с потребителем позволит создать эффективный инновационный продукт…Новая роль потребителя должна изменить процесс разработки и системы оценки нововведения на всех его этапах».

Современный потребитель эволюционирует и трансформируется. Он становится не просто потребителем ценности, но и ее «со-творцом» (co-createur). Благодаря накопленному опыту общества потребления и развитию различных коммуникационных каналов (прежде всего, Интернету) потребители стали способны вступать в диалог с производителями. Именно они становятся новым источником важнейшей компетентной информации для компании.

Но для этого должно измениться и восприятие менеджерами своей компании. Сегодня компания это не просто разрозненные подразделения, каждое из которых отвечает за выполнение определенных функций. Это единый комплекс знаний, информации, компетенций. При таком подходе менеджеры начинают мыслить более прогрессивно, воспринимая свою компанию как обширную тесно связанную сеть, включающую поставщиков, конструкторов, партнеров, инвесторов и, наконец, собственных потребителей.

Развиваясь в русле «со-creation», компания должна учитывать 5 важнейших условий:

· Активный, открытый непрерывный диалог с потребителем. Компания должна отказаться от информационной монополии на инновации и рассматривать потребителя как равного партнера – поставщика и пользователя информации.

· Мобилизация потребителей. Используя современные коммуникационные каналы потребители могут оказывать влияние на рынок. Эту силу компания должна использовать, а еще лучше – самостоятельно создавать, поддерживать и направлять в нужное ей русло.

· Разнообразие потребителей. Потребители бывают разные. Среди них есть новаторы и консерваторы, умеющие быстрее учиться и осваивать новые практики и менее способные к такому люди. Это необходимо учитывать при использовании потребителей как ресурса создания инноваций.

· Персонализация взаимоотношений с потребителями. Ранее большинство инновационных разработок тестировалось с применением принципа кастомизации. Потребителю предлагалось сделать выбор из существующего набора характеристик товара или услуги. Но только персонализация позволяет потребителю стать настоящим «со-творцом» инновации, опираясь на свой личный опыт, предпочтения и потребности.

· Управление персонализацией. Компания должна научиться управлять персонализацией, используя различные коммуникационные каналы связи с потребителями. Управление персонализацией может идти в двух встречных направлениях: развитие продуктов и создание инноваций с учетом мнений потребителей, влияние на потребности потребителей путем внедрения инноваций.

По мнению Thomas Tougard, генерального директора Ipsos Marketing, в 2008 году в практике инновационных исследований произошел настоящий перелом. Это коснулось не столько создания новых исследовательских инструментов, сколько повсеместного внедрения практики тесного сотрудничества между компаниями – производителями и различными специалистами, занимающимися исследованиями, маркетингом и консалтингом, на стадиях разработки и внедрения инноваций.

Европейские исследователи оперативно среагировали на этот запрос рынка, предложив инициаторам инноваций комплексные высокопрофессиональные услуги. Приведем лишь несколько примеров…

Компания TNS Sofres выкупила год назад американскую фирму Landis, специализирующуюся на исследованиях и разработках инноваций, и создала у себя отдельное подразделение, занимающееся анализом нововведений.

В компании Research International еще 3 года назад была введена должность директора по инновациям, открылся департамент Idea Architects.

GFK выкупила американскую компанию Arbor Strategy Group, располагающую базой данных по 800 тыс. новинок, внедренных в мире за последние 25 лет, которая каждый месяц пополняется примерно на 10 тыс. новых продуктов. По словам Sébastien Spangenberger, директора GfK Custom Research France, благодаря этой базе, GFK удалось развить службу стратегической поддержки предприятий, помогающую выявлять перспективные идеи. Анализ истории нововведений дает возможность находить идеи новых продуктов, конструируя «дерево инноваций», которое описывает генезис каждой новинки в различных странах, оценивает ее шансы на успех.

«При разработке новых продуктов мы стали подключать потребителя на более ранних стадиях, чем несколько лет назад», говорит Florence Lenaour, руководитель группы инноваций Bel France.

За этими словами стоит принципиально новый подход к разработке и внедрению инноваций. Во-первых, начальный этап производства новинки становится все более стратегически выверенным. Так, в Bel France еще три года назад внедрили процесс разработки нововведений с использованием единого терминологического языка и пролонгированных методик. Это позволило успешно выявлять перспективные идеи, формировать базы данных, потребительских откликов и т.п. Во-вторых, потребителей стали привлекать не только для тестирования уже практически готовых новых продуктов, но и для разработки и оценки инновационных идей.

На стадии разработки идеи Béatrice Brebion-Baubert, директор Global Consumer & Business Insight компании Newell Rubbermaid EMEA, рекомендует использовать опыт и ресурсы специализированных агентств (как, например, Ideas to Go), вербующих «талантливых» потребителей, умеющих анализировать тенденции потребительского поведения, знающих, как выявлять перспективные идеи.

«Потребители не предлагают нам завершенных решений, они просто заставляют нас размышлять по-другому, отмечает Béatrice Brebion-Baubert. По завершении трехдневных сессий с такими потребителями мы получаем набор потребительских инсайтов – информации о пережитом потребительском опыте, покупках, их потребностях и ожиданиях. Эти первичные концепты нами тщательно дорабатываются и подвергаются количественной оценке». Таким образом, процесс разработки инновации продвигается от креативной генерации идей к количественной их оценке на завершающей стадии разработок.

Творческий ресурс потребителей сегодня эксплуатируют многие… «Созидательные способности потребителей можно использовать уже на начальном этапе производства инновационного продукта, но для этого надо отобрать наиболее одаренных и креативных из них», говорит Ben Wood, со-директор компании Added Value, имеющей сеть из более, чем 3 тысяч подобных экспертов, которых можно привлечь к проекту в любой момент. «Концептуальная лаборатория» In Process объединяет потребителей, разработчиков инноваций и этнологов. Компания ID Soursing создала вокруг себя сообщество людей, желающих реализовать свой творческий потенциал, используя «ящик идей». В In Vivo BVA научились использовать креативный потенциал лояльных марке потребителей для разработки новинок. И это далеко не все примеры…

Еще один способ получения инсайтов – использование методов наблюдения и этнографии. В прошлом году в Великобритании выпустили ставшие очень популярными шезлонги-качалки для детей. Концепт продукта был разработан на основе серии наблюдений, позволивших точно идентифицировать потребности детей и мам. «Это были достаточно дорогие, организационно сложные, но чрезвычайно эффективные процедуры», отмечает Béatrice Brebion-Baubert из Newell Rubbermaid EMEA. В 2009 году компания планирует внедрить инструмент «ConsumerCloseness», который будет решать аналогичные задачи, но менее затратным способом, предназначенный для проектов меньшего масштаба. Ведь даже во времена сокращений маркетинговых бюджетов необходимость проводить такие исследования сохраняется.

Продолжение следует. Следующий принцип № 4 – это комплексный подход к использованию разнообразных исследовательских и креативных методик.